少数头部企业发展势头迅猛，广大中小型企业还有发展的空间和机会吗？如果有，则机会在哪里？

发布日期：2022-07-18

少数头部企业发展势头迅猛，

广大中小型企业

还有发展的空间和机会吗？

如果有，则机会在哪里？

这个问题可以分两个层次来看：一是头部企业是靠什么发展起来的；二是接下里的发展空间和机会之所在。

1）头部企业是靠什么发展起来的

首先，要搞清楚这些企业是如何成为头部企业的，然后再搞清楚其发展势头为什么会迅猛，其还必定存在着的薄弱环节在哪里，从中不难找到突破口。

不能简单地认为自己的企业已经没有机会了、就此认命了。如果是这种心态，还说什么呢？有信心不一定能成，因为还需要很多东西来支撑，但没信心是一定不成的，那叫未战先降。

这样，才能对照自己曾经错失了哪些机会，检讨自己所走过的路为什么一直不那么顺，问题出在哪里，该怎么修整。或许会发现其实我们自己是完全可以做好的，只要认真总结经验教训，还是有可能成为下一个赢家的，毕竟时代在进步，头部企业不会一劳永逸。

在很大程度上讲，头部企业的成功不是因为他们有多厉害，或者更准确地说，不是因为在其起步阶段和发展初期所拥有的资源和能力比你有多强、产品有多好，或者有多创新，而是在于他们看到了机会、抢占了先机，先于其他企业布局好了市场，以及与之相匹配的组织方式有效且高效，以优化能力与速度而非提供物的与众不同取胜的。

也就是说通过“跑马圈地”，这些头部企业在市场占有率和产能两个方面交替着实现了规模化。一旦规模起来了，那么资本实力就会雄厚，因为物资集采的成本就能降低、生产制造系统的边际成本就能下降、市场触达的网点就会增多，市场机会就会同步增加，品牌影响力就会加大。手上的牌就多了、硬了，竞争力自然就上来了。

我们一直不认同一种观点，即很多人经常会说：“人家小企业成本低，我们规模大做不下来”。这是极为错误的，如果在红海市场里你的价格比不过小企业，那么只能说你的组织系统出了问题，管理上的漏洞太多、资源已经错配、标准化体系缺失、效率太低、边际成本设定错误，规模效应没有得到应有的发挥。不要以“他们可以偷税漏税而我们做不到”来试图证明自己的观点正确，那样的企业实际上根本不具备综合竞争力，不可持续。何况在真正的规模效应面前，那些做法根本不堪一击，否则那些上市公司税务如此规范，凭什么还能做大做强？所以人不要总是相信自己愿意相信的事。

我们绝大多数企业，眼睛只会盯着自己每年的营收和利润，似乎感觉还不错，甚至还有增长，所以往往会很满足、小富即安。而头部企业考虑问题的角度是不同的，他们的视野是全域市场，即看到的是市场容量、发展空间、竞争格局和成长速度。

市场的本质不在于你自己做得有多好，而是在于你是否比别人更好、你的相对竞争力是否足够。

事实上，如果企业自身的发展速度跟不上市场与行业整体发展速度的时候就意味着落后，意味着自身的市场份额在缩小，意味着正在不知不觉中被缓慢地挤压着空间，甚至正在被温和地淘汰掉，而要命的是你往往还不能自知。企业靠守是守不住的，只能出击！一旦踏上创办企业的征程，那么你的生命注定是停不下来的，唯有不断进取方能活着走向未来，正所谓“逆水行舟，不进则退”。

中国是一个发展中的国家，在一个发展中的产业和市场环境下，要获得成功，能力不是不重要，但机会更重要。

市场竞争与演化有一个基本规律，即：成熟市场是完成洗牌后整合的结果，这就在很大程度上会呈现出强者恒强，而弱者则会被逐渐挤出红海主流市场，甚至惨遭淘汰的局面。其标志是呈现出清晰的两级分化格局，即：要么成为红海市场中的规模企业，要么在高端市场以全要素提升和差异化竞争占据一席之地。除此之外，传统的“中间路线”和“东边不亮西边亮”的思想将会越来越没有出路。中间路线不是绝对无法生存，但将越来越艰难。或者，更准确地说，即便要做中端市场，原来的玩法都已经不能适应新的形势，将难以为继，必须有新思维。

在疫情和经济低谷期，这种情形会被进一步放大。因为，在经济低谷期，由于各行各业都受连锁影响，消费者手上的钱有减无增，很多人工作都难以保障，哪还敢贷款买房？所以在接下来的红海市场基本上是存量博弈为主的，少数有钱人问题不那么大，但这些人要的是好东西，需要的是更好、更具差异化的产品、更好的服务、更好的环境和更高的品牌价值。

因此，对于大众市场而言，成本会变得更加敏感，没有规模效应成本是下不来的，自然就会被市场踢出局；而中不溜秋的企业想要往高端市场走谈何容易，高举低打没问题，但低举高打一定行不通，如三四十万的奔驰很好卖，一百万的比亚迪你试试。

白色家电、电脑手机及其他电子产品、汽车等行业无不走过了这么一个历程，家具行业也不例外，只是没那么极端和没那么快。

谈到这里，很多中小型企业可能会很失落，但也不必过于沮丧，机会还是有的。机会在于对行业属性的充分理解，在细分市场，在生物多样性和市场多元化，在时间差、地域差和发展梯度差。

2）接下来的发展空间和机会之所在  

 尽管上面所述的是普遍规律，但家具行业的变化没有那么快，还是相对温和的和缓慢的，这除了传统行业惯有的惰性和惯性之外，最重要的原因是家具兼具工业产品和环境的双重属性，并且先天具有集中度低的行业属性，这就意味着市场的多元化程度要比前面那些行业大得多。在这个意义上来说，市场还有机会、还有缝隙，只不过这种机会和缝隙已经非肉眼可见，而是需要借助“放大镜”、“望远镜”和“显微镜”等工具才能发现和挖掘出来。

对于一般工业产品而言，消费者是以独立单品来选择的，对居家环境的综合使用与视觉效果影响很小乃至可以忽略不计。而家具则不同，必须成套和系统集成，并在室内空间的基调中具有主导作用，这就使得设计要素更加宽泛、需求异常多元化，单个企业和单个品牌难以满足复杂和变化多端的市场需求。也许有人会说定制不就可以了吗？要知道定制也是有边界的，超出了你的资源、能力、专业和体系范围，定制就是无稽之谈，要不然你给客户定制一台冰箱试试？

因此，在过去、现在和未来都依然会是中小型企业为主的，这并不意味着行业永远会这么分散，近十年来行业集中度已经有了很大的提升，并一定还会有更大的提升，但绝对不会像家电等行业那样仅剩几家巨头。从全球视野来看，有关行业的集中度降序排列为：汽车、家电、服装、纺织品、鞋类和家具，可见，家具行业的集中度还是最低的。

行业集中度的提升将主要在红海市场中呈现，市场越往高端走，就越小众、越差异化和越个性化。

所以，对于尚未壮大的企业而言，务必需要重新定位，至少有五条路可走，即：

一是找到一种有足够市场容量的、刚需的单品，做到极致，包括极致的低成本、极致的品质、极致的功能、极致的灵活性和极致的规模，就是通常所说的“一米宽十公里深”，如在疫情期间有跨境电商仅一个简单的家庭办公桌就卖了20个亿。要做到别人自己做远不如买你的划算，渠道要横向朝各领域渗透；

二是瞄准一个细分领域，这一定要精准匹配这个领域的隐含需求，做出“有意义的差异化”，做得与全域市场的头部企业那些“广谱式的提供物”明显不同，并且做深做透，成为该细分市场的头部企业并且品牌属性高度清晰，成为该领域目标群体首选的标志性品牌；

三是对标红海市场中的头部企业，错位竞争，核心是产品的“变体”和适度差异化，因为每一家企业的产品在风格、功能和其他各个方面都不可能包罗万象，不可能满足所有消费群体的需要。同时，由于中国地域广博，东西南北中的生活习俗、审美倾向和文化都各不相同，市场需要更加多样的选择。但在企业治理上务必苦下功夫，要打通战略定位、商业模式、品牌建设和产品服务体系等四大模块，尤其是在如何成为新的头部企业上要向现有头部企业学习，并在知己知彼的基础上实现超越，这条路还有机会，还不算太晚；

四是彻底摒弃原先不温不火、不痛不痒、不大不小、不高不低的状态，要么成为“不比别人更好，但一定比别人更便宜”的低端大众市场品牌；要么重新换赛道，进入高端市场；

五是颠覆传统，换道超车，开辟全新的天地，就像上期文章谈到的新能源汽车那样。

原理是，“不要在领导者的现有地盘上玩游戏，要击败领导者：就得改变游戏规则（Don′t play on the leader′s ground，Beat the leader: Change the Game）”。这涉及到根本性创新问题，一旦成功就能成为明天的赢家，但难度极大，我们将在后期文章的解答中再来展开论述。这需要对未来的趋势有充分的预见性，并且在新趋势的萌芽阶段就开始布局。机会在于原先的头部企业往往会有惯性思维和惰性，更不愿意让新兴业务来冲击原有获利丰厚的传统业务，来革自己的命。如：在历史上，ICT技术领域，在真空电子管时代的著名品牌是RCA， GE， Philo；到了晶体管时代则换成了Motorola，Fairchid，TI，以前的著名企业没有一个进入前十名的；而进入处理器时代后，胜出的是Intel，AMD， STM。家具是传统行业，变化不太会那么快和那么彻底，但这个原理依然适用。

总之，无论走怎样的路，一定不能轻易试错、浅尝辄止，那是试不出来的；一定要做足功课、谋定而动，把功夫放在前面，千万不能头脑发热，拍脑袋行事；一定要看清楚大格局、掌握住大趋势，然后依据自己的价值观和兴趣所在，在对现有的与可获得的资源和能力上充分评估后再出手。一旦出手就得有足够的定力、毅力和勇气一往无前，不能轻易放弃和言败，大多数屡战屡败者都不是倒在明天，而是基本都是倒在了“后天早晨的前一个晚上”的。

下不了决心或缺乏战略定力的根源是“没有想明白”，所以一旦遇到困难就会退缩，就会撞了东墙撞西墙，无法沉淀，周期性归零。这种情况在业内比比皆是，值得警戒。

    来源：深圳家具研究开发院DEDE     作者：许柏鸣